31/08/2021 08h48 - Atualizado 31/08/2021 08h48
Artigo- Negociar: uma arte e uma ciência para as tomadas de decisões
Por Terezinhapara IARGS
Artigo do advogado, mediador, facilitador e instrutor, Dr Eduardo Fontoura,
especialista em resolução de disputa
Tema: Negociar: uma arte e uma ciência para as tomadas de decisões
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Quantas vezes nos vemos em situações negociais que parecem irreversíveis e não sabemos como sair delas? Noutras oportunidades, é aquele assunto importante e de difícil decisão que hiberna em nosso subconsciente até que, num dado dia, o “problema” pula do armário e cai no nosso colo e não sabemos como reagir.
Negociações geralmente são conversas difíceis que não devem ser evitadas, ou poderão se tornar perversas para o crescimento e o progresso do indivíduo e do negócio pretendido; bem como das relações mantidas com os envolvidos na vida pessoal e profissional.
Tudo isso pode ser evitado quando entendemos o processo de negociação: como ele nasce e acontece, como se processa, como acessar informações necessárias para perceber os potenciais resultados, além das diversas conjecturas que podem se sobressair no campo hipotético.
Em um mundo ideal, a negociação seria ensinada por nossos pais, nas escolas primárias, e nas férias, como curso de verão, travestida em jogos de aprendizado – cuja linguagem seria apropriada para a faixa etária. Como sabemos, não existe mundo ideal, mas o real. E isto não acontece – ao menos na nossa cultura.
A negociação é tão importante que o bebê recém-nascido já negocia com sua mãe o sono dela pelo leite que o alimenta. E, mais tarde, a mãe negocia com o pai a responsabilidade pelos turnos de alimentação (com mamadeiras previamente acondicionadas) para obter repouso. E, assim, vamos negociando por necessidade na vida privada.
Apesar de nascermos com dotes para negociar, em algum momento paramos nessa evolução e perdemos a “habilidade natural”. Isto ocorre exatamente quando começamos, como seres humanos, a sentir as emoções (ou pressões) na vida privada e na social. Passamos a evitar dores e constrangimentos, danos e consequências; mas, um dia, estes cobrarão a ausência de uma decisão negociada.
Por isso a negociação deveria ser aprofundada nos lares e nas escolas. Nunca é demais aprender como tratar as emoções, esclarecendo como lidar com os seus sentimentos e os dos envolvidos em momentos difíceis e saber comunicar as necessidades e interesses de cada um, de modo que o resultado seja favorável a todos.
Primariamente, negociamos todos os dias conosco mesmos: nossos sonhos, medos, prioridades e anseios. Secundariamente, negociamos com todos e tudo à nossa volta; seja para escolher o filme a que vamos assistir com o namorado, ou o restaurante para jantar com a esposa – e quem vai pagar a conta -, o orçamento para uma obra no condomínio ou o destino das férias com os amigos.
Por estar sempre presente, todavia desapercebida e desvalorizada, a negociação planejada e o processo de decisão acabam desdenhados, sem ter o valor cabível a ambos. Negociações encaminham a vida para um local planejado nas diversas bifurcações nas quais teremos de tomar decisões inadiáveis e inalteráveis.
As decisões tomadas – ou não, que vão se acumulando ao longo do tempo, serão o resultado das nossas vidas no futuro, nossos destinos. O processo de tomá-las, e como tomá-las, será o sucesso ou a derrocada de um projeto pessoal ou profissional. A escolha é nossa. Evidente que, ao estar preparado tecnicamente, o indivíduo poderá obter melhores resultados.
Para muitos, negociar é uma arte. Em algumas culturas, faz parte indelével dos seus traços[1], seja para barganhar ou para aceitar passivamente as condições existentes. A arte de negociar é uma ciência que pode ser desenvolvida e aperfeiçoada por qualquer um. O que se sabe, e não se controverte, é o fato que a negociação está acontecendo a todo momento nas vidas de todos; e esses momentos passam desapercebidos na vasta maioria das vezes. Essa é a razão desse artigo: alertar para os efeitos que uma vida sem tomada de decisões planejadas acarreta ao indivíduo.
Negociação é uma ferramenta multidisciplinar, pois congrega conhecimentos de diferentes áreas para a maximização dos resultados; indo, mas não se restringindo, aos aspectos sócios-culturais dos indivíduos envolvidos (educação), passando pela economia da área envolvida (mercado), psicologia (comportamento humano) e sua tão estudada inteligência emocional[2].
Sendo de certo modo desprestigiada por algumas pessoas, a ciência da negociação poderia ser a saída para muitos problemas pessoais, profissionais e de convivência social. Quando o indivíduo está alerta às peculiaridades da vida, entendendo o que está acontecendo “abaixo da superfície” ou no interior das pessoas, os resultados podem frutificar naturalmente; e, algumas vezes, ser multiplicados.
O filho que não quer sair da frente da TV e ir dormir, a secretária que busca por um aumento, o sócia que busca um projeto audacioso, a venda de um ativo da empresa, a compra de um imóvel para a família morar, todos estes são eventos normais. No entanto, para muitos indivíduos ações rotineiras como essas se apresentam como uma tarefa hercúlea.
Exatamente pela ausência de noções básicas de negociação, o processo de tomada de decisão e administração de emoções fica à deriva como um pedaço de madeira descendo desgovernado na corrente do rio e colidindo contra obstáculos a todo momento, até um dia encontrar um lugar para ficar inerte – aparentemente seguro, porém tal destino não foi o resultado de decisões tomadas mediante negociações devidamente planejadas.
A ausência de instrução nas negociações deixa o indivíduo (e não o player, como é conhecido aquele indivíduo que trabalha a negociação com planejamento) sem rumo, sem tomar decisão. E a ausência de tomadas de decisão vai se tornar, de qualquer sorte, a decisão que não foi tomada – o pedaço de madeira apodrecendo em um canto de água parada do rio, “seguro” quanto a outros obstáculos.
Isso se reflete na dificuldade de encarar “conversas difíceis”. A aversão ao confronto pelo tema conflitante e a ojeriza à existência de contrariedade de ideias resultam em situações nas quais indivíduos não tratam dos temas necessários para buscar sucesso nas suas atividades pessoais ou profissionais. E isso os delimita, impedindo o avanço evolutivo como ser e, invariavelmente, frustrando sonhos e enfraquecendo ambições.
Com o objetivo de auxiliar nestas dificuldades, esse pequeno artigo busca desenhar linhas rápidas ao leitor para que este possa identificar “pistas” que facilitem o processo negocial que vai desde o ajuste da hora do filho dormir – para encerrar uma celeuma que se repete todos os dias – até a conclusão de uma compra dos sonhos da família ou da joint venture empresarial ambicionada há muito tempo.
Deve-se deixar claro que o tema vertido aqui não se presta para “obter vantagens”, mas para eliminar obstáculos e criar um ambiente propício a resultados positivos para todos. A técnica que vale para um também deve estar disponível para todos. Quando a grande maioria percebe a vantagem de trabalhar em conjunto, tudo tende a florescer e a acontecer. O que se busca é uma maximização do processo de negociação que diariamente acontece em todos os níveis da vida de cada indivíduo.
A primeira ideia que o individuo deve ter em mente é que existem dois tipos de negociação: a distributiva e a integrativa[3]. Na primeira, distribui-se o resultado do todo de forma limitada entre as partes envolvidas. A segunda, integrativa, é quando as partes criam um valor extra ao negócio inicialmente intentado, não se resumindo ao todo inicial, mas expandindo resultados.
O conceito é simples e auxilia na hora de identificar as possibilidades que poderão ser criadas, de acordo com o perfil dos players, para chegar a um resultado positivo que interessa às partes envolvidas. Nos casos onde os envolvidos não se conhecem e, portanto, ignoram o estilo de ação de cada um dos demais players, a negociação distributiva iniciará como regra – limitando o ganho de cada um ao todo envolvido no negócio, ao total das cartas colocadas na mesa.
É uma atitude defensiva e que restringirá resultados, como visto anteriormente. Todo jogo que trabalha com regras limitadas impõe um resultado limitado.[4] De outro lado, aquele jogo cujas regras são ilimitadas resulta na multiplicação das possibilidades de ganho[5]. Para que essa mudança entre em cena, de regras limitadas por regras ilimitadas (estilo distributivo por estilo integrativo), é necessário que as partes entendam a diferença entre posições e interesses. Posições limitam, interesses expandem. O primeiro player se coloca à frente do segundo na negociação e, assim, “esconde” seu alvo. A única forma de verificar possibilidades de interesses é com troca de informações. Neste momento adentra no cenário o diálogo[6].
Eis aí um novo player na multidisciplinaridade da arte de negociar: o diálogo. Como o estilo distributivo tem como característica a resistência, a competitividade, ele faz com que a irredutibilidade advinda desta posição seja notada como uma tendência “não amigável” deste determinado player. Essa resistência gera uma tendência de ver as outras partes envolvidas recuarem. Assim ocorrendo, o resultado de perfectibilizar o negócio fica reduzida – o que não é a intenção dos envolvidos na negociação.
O pai quer que o filho vá dormir cedo, pois está preocupado com a saúde da criança, que necessita do sono para seu regular desenvolvimento; por sua vez, o jovem filho tem dificuldades de entender as restrições, pois as fundadas razões para o zeloso pai insistir estão muito além do seu conhecimento.
O pedido de majoração salarial por parte da secretária pode soar insolente para o empregador que não vislumbrou o aumento de produção da mesma, porque nunca teve acesso aos relatórios que informam sobre a majoração das atividades. Por outro lado, a secretária que vem se sentido sobrecarregada pelo acréscimo de funções a ela repassadas não consegue travar a conversa necessária para que o seu superior tenha acesso às informações que validam sua pretensão.
O projeto audacioso da sócia corporativa pode ser considerado um devaneio pelos colegas de empreendimento, pois estes desconhecem com profundidade e expertise as informações que ela domina na área. E, menos ainda, conseguem entender algo que seja especifico àquela área. E a sócia não consegue explicitar com exatidão a sua visão, pois não consegue controlar suas emoções na frente de um grupo numeroso de executivos.
Para que haja uma mudança de mindset dos players envolvidos, é necessário que todos saibam que o processo de negociação deve iniciar distributivo – por desconhecimento das particularidades dos envolvidos, e não há mal algum nisso. O estilo distributivo não é necessariamente ruim; é apenas um modelo para “dirigir” o processo de negociação e, a partir deste ponto, determinar o quanto deverá assim se manter ou se modificar, para o benefício do negócio.
Em algumas vezes, o negociador precisa de segurança, e assim deve proceder até obter sinais de cooperação para alterar o processo, evitando a inviabilização total do negócio em si. Mantendo-se o contexto inicial, a barganha distributiva acaba tendo regras limitadas, não gerando resultado além do previsto: aquele conhecido “ou tudo, ou nada”. Mas era o resultado garantido pelo qual o player estava disposto a jogar.
A alternativa para evitar eventuais desvios de rumo passa por alterar ou iniciar o processo de negociação de forma diversa, optando pelo processo integrativo. Aqui, os players são convidados a trazerem soluções criativas para aumentarem as chances de ganho, expandindo suas possibilidades. A forma disso acontecer é exclusivamente por meio do diálogo, a ferramenta essencial para a comunicação.
E aqui, novamente, a multidisciplinaridade entra no cenário. Os players devem estar avisados de que a comunicação verbal é relativamente recente na humanidade. Note alguns detalhes relevantes a esse respeito. Existem três formas de comunicação: expressões faciais, posturas corporais, tons de voz e cadência.
Os primatas habitam nosso planeta há mais de 700 milhões de anos. Desde então, expressões faciais e posturas corporais são formas de comunicação. O homo sapiens começou a desenvolver símbolos e sinais há 90 mil anos. A fala começou a evoluir há 35 mil anos. Esta síntese serve para demonstrar que a percepção por expressões faciais e posturas corporais é interpretada pelos cérebros humanos há muito mais tempo do que a comunicação verbal hodiernamente conhecida. Inadvertidamente, reagimos a todas formas de comunicação com nosso corpo e face.
Não é porque estamos calados que nossos pensamentos não são desvendados. E, por vezes, até mesmo sem que o player participante tenha qualquer conhecimento teórico do tema. O cérebro humano já tem impresso em si o que cada movimento de sobrancelha define; ou um toque na face, ou um olhar desviado, ou o corpo que se inclina para frente ou para atrás. Desde a mais prematura visão, com poucas semanas de vida, começamos a interpretar todas reações da face e do corpo para compreender onde estamos e qual será o nosso destino.
O negociador pode estar dizendo uma coisa, e seu corpo estar nitidamente apontando para outra. Este desenho desalinha qualquer tentativa de agregar valor a uma negociação. Razão pela qual, quando a negociação iniciar e o estilo adotado for o integrativo, não basta apenas ao indivíduo verbalizar sua mensagem, ele precisa estar investido nela de “corpo e face”, sob pena do outro player da negociação “não comprar” a oferta trazida para a mesa.
Ainda, ao optar pelo estilo integrativo, o player deverá viabilizar o processo negocial com regras ilimitadas, abrindo-se a oportunidades ilimitadas para que ambos ganhem além dos limites da barganha distributiva (que naturalmente é limitada).
Para deixar mais clara a diferença entre jogos limitados e ilimitados. O primeiro tem um final, regras previamente anunciadas, um vencedor, vários perdedores, e apenas um resultado possível (ex.: xadrez, campeonato de tênis, corrida a cavalo etc.). O segundo pode não ter fim nem regras limitadas, e nunca será apontado um vencedor ou perdedor. Como o jogo não encerra, os ganhos e as oportunidades de ganhos continuam a se proliferar, majorando, portanto, seus resultados e obtendo mais prazer com o relacionamento (ex.: casamento, sociedade empresarial, joint ventures etc.).
Não existe uma forma certa de atuar. Existe um bom senso para se adaptar aos interesses das partes em negociação. Apontamos que existem posições que, via de regra, escondem os interesses. Posições são notadas visivelmente, plasmadas nas ofertas, diálogos e mensagens corporais e faciais, enquanto interesses são intrínsecos, subjetivos para todas colocações verbais, corporais e documentais.
Por exemplo, a venda de um carro especial (exclusivo) por um preço abaixo do mercado – isso pode trazer à mente a existência de algum problema no veiculo. Na primeira hipótese, o vendedor age de boa-fé, antecipando o problema (apresentando posição e interesse), e obtendo simpatia pela sinceridade praticada. Num segundo cenário, caso o vendedor anunciasse a venda pelo preço de mercado, o adquirente não teria como presumir o problema sem a análise do bem por um expert (mecânico). Caso venha a adquirir o carro com problemas, fatalmente se decepcionará futuramente, e o reencontro com o vendedor deverá ser frente a um juiz do sistema judiciário.
Sabe-se que existem diversos modos de operar uma negociação. No exemplo acima, provavelmente o vendedor poderá ter um problema com o comprador em algum momento do futuro – ou não. Tudo dependerá de como ele proceder na negociação com o comprador.
No terreno da multidisciplinariedade, outro item importante vem para a mesa: a escuta. Para podermos entender o que se passa no âmago das pretensões daqueles que jogam na negociação, é importantíssima a comunicação e, mais do que falar, escutar. A arte da escuta é conhecida como escuta ativa.
Entender o que o player quer e como se pode satisfazer suas pretensões é tão ou mais importante do que a busca pelas suas pretensões. Estrategicamente, quando o player envolvido nas negociações encontra a satisfação dos seus interesses, todas as pretensões dos outros players poderão ser atendidas também. Este é o melhor cenário para uma negociação.
Portanto, mais do que falar, escutar é o eixo que movimenta os interesses e desfaz as posições. Escutando, as informações são adquiridas. Perguntas diretas e abertas geram ainda mais informações. É uma maneira de capitalizar sem esforço: descobrir o caminho para satisfazer os interesses do seu “mais novo partner” – ao menos para aquele negócio específico.
Expressar empatia e compreensão do que está sendo requisitado abre portas para a troca do dar e receber. Colaboração ou cooperação; pode nascer, neste momento, o modelo integrativo de negociação, e as partes iniciarem um ciclo de negócios favoráveis.
Neste momento, os players poderão e deverão identificar os objetivos de cada participante, e quais os problemas que poderiam aparecer para esfriar ou frear a negociação. O ideal é saber quão importante é o negócio para todos os envolvidos, pois, assim, uma eventual inércia de movimentos pode ser considerada uma estratégia, e não uma retirada.
Tendo isso em mente, os players deverão trabalhar “a melhor alternativa para chegar a um ajuste”, o tão conhecido BATNA (Best Alternative to a Negontiable Agreement).[7] Analisando e identificando posições e interesses, para criar alternativas viáveis para contornar eventuais dificuldades. O que se busca é a redução da resistência para poder obter o acordo. Criatividade é a chave.
Ao responder a cada um dos pontos, o player terá um desenho do que lhe interessa e para onde gostaria de rumar. Ao mesmo tempo, será um mapa de como deveriam ser seus primeiros movimentos. Portanto, analisadas essas questões, a forma de atuar ficará dependendo de como a(s) outra(s) parte(s) se comportará(ão). As alternativas estão postas.
Quanto às intenções das partes que negociam na mesa, seja qual for a natureza do negocio que está sob análise, é fundamental descobrir os interesses por detrás das posições de cada uma. Deve-se levar em conta o que seria importante para a(s) outra(s) parte(s); esta é a melhor forma de apresentar uma alternativa de acordo (BATNA).
Novamente, trata-se de um design de processo de trabalho. Não estamos desenhando estratagemas para uma batalha na qual os pontos indicados devem ser tratados como vitais e/ou sequenciais para uma “vitória”. É muito mais um processo cartográfico de ajustes de rumo para obter o melhor resultado com a negociação, seja ela com filho, sócios, marido, amiga ou síndico do condomínio; quando esse processo amadurece, ele se torna natural e floresce para auxiliar a todos os envolvidos.
Como o processo de negociação, via de regra, é baseado em regras infinitas – entre as quais também se incluem as normas legais dos locais da negociação – torna-se imprescindível adotar parâmetros para que normas justas e referências de negócios sejam observadas e aplicadas ao caso. Depois de avaliadas essas normas, verifica-se quais pontos devem ser evitados e como tais pontos serão abordados no caso especifico.
Ainda, devem ser identificados tópicos importantes a serem considerados pelos players envolvidos, e se existe algum prazo final para o resultado. É evidente que o tempo é uma questão importante no processo de algumas negociações. Para evitar que se esgote, é importante verificar essa variável já no início do processo da negociação.
Quando os pais lidam com o filho, existe um aspecto de tempo envolvido, e os parâmetros de normas são aquelas socialmente aceitáveis, e também balizadas pelo sistema legal do país, bem como pelos usos e costumes da região. Igualmente se verifica o mesmo fluxo de delimitações em uma barganha no “mercado de pulgas”. O comerciante não deve vender uma mercadoria que tenha origem desconhecida, ao passo que, ao interessado pela compra, o tempo pode ser um fator crucial na negociação. Caso ele não efetue uma negociação frutífera, poderá perder a mercadoria para o próximo interessado – um player que ainda não é vislumbrado naquele dado momento.
E, por fim, porém tão ou mais importante do que os itens anteriores, deve-se levar em conta a relação entre as partes. Ocorrerão outras negociações no futuro? Você confia na outra parte e a outra parte confia em você? O que você sabe sobre as táticas ou técnicas da outra parte é importante para o resultado de ambos.
Também a autoridade (expertise) da outra parte em relação ao tema abordado deve ser levada em conta. E um ponto importante: qual seria a principal “ordem do dia” da outra parte? Com isso, você saberá como satisfazer as necessidades dela e obter simultaneamente respostas às suas necessidades.
Note que a última parte deste “mapa” se refere ao relacionamento entre as partes envolvidas. Este é sempre um ponto muito subjetivo e, por vezes, maior do que o próprio negócio. Os interesses podem ser diversos em uma mesa de negociações. A sensação de “vitória” é diferente para cada individuo e em cada transação. Facilitaria muito se os players buscassem o que realmente pode ser considerado vitória para o seu lado. Lembre-se: o jogo pode ser infinito e, neste caso, haveria muito a ganhar. E isso só acontece quando se sabe o que significa “vitória” enquanto se joga na negociação.
Caberia acrescentar mais um detalhe que faz parte destas linhas básicas para a o negociador comum: emoções. Fala-se da linguagem, mas vale lembrar que esta se manifesta de acordo com a emoção envolvida nas situações. Ao lidar com o filho, alguns pudores podem se perder; ao lidar com alguém do sexo oposto, outros pudores podem crescer; ao tratar com o chefe ou subalterno, diferenças de poder distanciam um do outro. Essas diferenças, na maioria das vezes, recrudescem as dificuldades em obter um resultado favorável pelas partes envolvidas.
A emoção durante o processo negocial é um tema que, por si só, é objeto de extensos artigos acadêmicos e livros de sucesso. Portanto, ele será aqui abordado de forma exemplificativa, merecendo um informe a todo negociador: emoção é um dos mais importantes players nesse processo. Preste atenção na sua, ao menos – porque essa você tem de controlar. Ou tudo poderá acabar e um jogo de perde-perde.
O indivíduo racional tem aversão a perdas. Quando estas se colocam à sua frente, as tomadas de decisões ficam mais restritas e as percepções se fecham. Neste momento, as emoções crescem, podendo esfriar as transações. Se isso acontecer, dê um passo para trás. Evite verbalizar com voz, corpo e gestos faciais: use sua poker-face! Respire fundo e se retire para não atrapalhar seus interesses.
Eis o momento em que o silêncio deve ser estratégico. Volte mais tarde e recomece o processo com todo o aprendizado que obteve até aquele ponto. Não desperdice seu tempo até aqui empenhado. Dê chance ao trabalho e talento que estará sendo aprimorado passo a passo a se ajustar às emoções.
Um negociador estratégico estará nascendo em você. E, quando o jogo começar a render frutos, aproveite e curta a jornada, que resultará em mais amigos, melhores resultados e satisfação pessoal pela construção planejada e trabalhada, via negociação. Ninguém perderá quando todos têm a vencer.
[1] Richard D. Lewis, When cultures collides, leading across the cultures – Nicholas Brealey Publishing, 2006;
[2] Daniel Goleman, Trabalhando com a Inteligência Emocional, 1999
[3] Harvard Business Essentials, Decision Making: 5 Steps to Better Results, Harvard Business Review Press; 2006
[4] The Infinite Game, Simon Sinek, Portfolio; 2019
[5] Ibid., 3
[6] Difficult Conversations, Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Hen – 2nd Edition
[7] BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)